Рынок меняется, привычные бизнес-модели перестают работать, а решения, которые еще вчера приносили прибыль, сегодня могут стать причиной убытков. В таких условиях руководителю важно не только обладать опытом и знаниями, но и уметь быстро адаптироваться, пересматривать собственные взгляды и находить новые решения. Это называют адаптивным интеллектом. Можно ли развить эту способность, как она влияет на эффективность команды и почему иногда главный барьер для роста компании — сам ее руководитель? Об этом главному редактору радио «Business FM Челябинск» Андрею Фролову рассказал основатель Института адаптивного интеллекта Валерий Гут.
— Интересное время, в котором мы живем. И не зря, я думаю, мы эту тему поднимаем, потому что это реальная проблема. Очень многие инструменты, которые раньше приносили прибыль, вдруг резко перестали работать. Самое главное, адаптивный интеллект — это что? Это как-то с IQ связано, с какими-то рейтингами?
— Это более высокий уровень эмоционального интеллекта, назовем так. Потому что мы привыкаем понимать интеллект как то, что помогает нам в школе решать задачки. С правильными ответами нам никто не должен помогать. А в жизни все не так. В жизни правила постоянно меняются, тебя могут не слушать, тебе могут мешать, у тебя может не быть всей информации, быть искаженная информация, особенно у руководителя. Ему же постоянно что-нибудь дают, то подтасовали, то меняются законы, то увольняются сотрудники и так далее. И во всей этой мешанине мозг не привычен работать эффективно. Получается, что этому правда надо либо обучаться, либо иметь божий дар с этим связанный.
— То есть, допустим, есть такая условная система руководства. Начальник сказал: «Так», и все должны это сделать. Начиная с армии и заканчивая любым большим крупным предприятием, нас этому научили. Сейчас такая стратегия работает или уже нет?
— Скорее всего, нет. Есть исследования, которые говорят о том, что, если у руководителя мозг перегружен или в стрессе находится, или даже недосып хронический, он принимает очень неэффективные решения. Это научно было доказано. Получается, что держать себя в нормальном психологическом состоянии — это сегодня обязанность руководителя. Почему? Потому что раз мир такой турбулентный вокруг, то ты, если ошибок понаделаешь одну за одной, компания просто взрывается и все.
— Мы сказали о том, что руководитель компании может стать барьером для ее развития. Насколько часто вы наблюдаете за такими вещами? Руководитель же привыкает все контролировать, он должен обязательно следить за всеми. Насколько это мешает работе?
— На начальных стадиях развития компания для руководителя — это его маленькая дочь или сын.
— Это как семейные отношения.
— Конечно. И, соответственно, он привыкает, что все, что здесь есть, — мое. Но когда компания расширяется, ты неизбежно должен повышать свои управленческие технологии, лучше делегировать. У тебя должно быть больше руководителей, у них должно быть больше способности самим принимать решение, нести за это ответственность. И здесь получается, что, если руководитель начинает грубо вмешиваться в этот процесс, это похоже на батю, который пришел воспитывать двадцатидвухлетнего сына. И вот здесь могут быть проблемы.
— Ну да, а когда сыновей много, они могут не так отреагировать, и все порушится. То есть руководитель должен определить такую систему, когда все-таки вокруг тебя люди сами развиваются, работают, принимают решения и несут за это ответственность, а ты уже корректируешь их работу. Причем корректируешь не так, что как сказал, так и делать, а в зависимости от ситуации.
— Конечно, и поэтому очень часто в эффективных компаниях руководитель сначала выслушивает всех, а потом уже принимает решение на основании всего, что он услышал. А самодурство — это когда: «Я сказал первый, и все, что вы скажете после меня, значения не имеет, вам надо высказаться, но это ничего не поменяет». Вот здесь уже проблема.
— А как таким людям понять, что они действуют неправильно? Это кто-то должен со стороны сказать? Это вы должны прийти и сказать?
— Есть поговорка такая: «Как понять, куда дует ветер по гнущимся веткам». То есть, если руководитель не справляется с чем-то, если у него компания разрушается, то в зеркале надо поискать какие-то причины. Не только в рынке. К сожалению, так в нашей культуре у руководителей, которые не любят терять авторитет, не принято. А сегодня все-таки такое время, когда нужно уметь признавать свои ошибки и как можно раньше, а иначе компанию просто можно быстро угробить и все. Сейчас же цикл жизни компаний резко сокращается по всему миру, не только у нас.
— Как этому научиться? Что нужно сделать для того, чтобы, я не хочу сказать, «сломать себя», но перестроить себя для того, чтобы адаптироваться к новым различным процессам? Что руководителю нужно сделать? Какие-то курсы проходить, может быть, отдохнуть где-то на Бали и через год приехать?
— Я недавно видел картинку такую потрясающую. Там три блока. Слева — возможности, посередине что-то, а справа — цель, которую ты достиг. И получается, между возможностями и результатом всегда находится наша психика. Зависит от того, что у тебя в психике — лабиринты с подвалами, кольями и копьями или нормальная дорожка, которую ты осознаешь и понимаешь. Все зависит от того, какая психика. Если психика очень сложная, травмированная, там все запутано, переплетено, то руководитель себя не знает, свои эмоции не знает, состояние не знает, не знает, кто на него влияет в этот момент, кто им манипулирует. Таким образом, он результата не достигнет или достигнет очень искаженного. В этом вся проблема. Начинается все с того, чтобы хорошенечко изучать себя.
