Сегодня качество клиентского сервиса становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности бизнеса. В условиях высокой конкуренции компаниям важно не только предлагать качественный продукт, но и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. При этом ожидания потребителей постоянно растут, а вместе с ними меняются и подходы к обслуживанию. О том, как развивается клиентский сервис на Южном Урале и какие практики помогают бизнесу удерживать клиентов, продюсер радио «Business FM Челябинск» Мария Полевщикова поговорила с идеологом премии лидеров клиентского сервиса «Сервис-страна» Еленой Золиной.
— Елена, сегодня о клиентском сервисе говорят практически во всех отраслях. Насколько, на ваш взгляд, сервис стал конкурентным преимуществом для бизнеса на Южном Урале?
— Сервис по классике маркетинга всегда был и остается конкурентным преимуществом. Компании можно играть ценой, ассортиментом, качеством продукта, а можно сервисом, то есть всей инфраструктурой, которая окружает качественный продукт. Я как эксперт, конечно же, за связку качественного продукта и инфраструктуры, которая его окружает. То есть расширим понятие сервиса. Это все впечатления, которые клиент получает во взаимодействии с продуктом. В информационном поле и когда приобретает, пользуется и, возможно, рекомендует.
— Если оценивать ситуацию в регионе в целом, как у нас изменился уровень клиентского сервиса за последние несколько лет? Какие позитивные тенденции вы отмечаете? Год назад мы с вами общались, и говорили, что в Челябинске сервис уже был на достаточно высоком уровне в большинстве мест, но в области, когда ты едешь на отдых, где-то все-таки остаются небольшие недочеты.
— Мария, да, я тоже помню наш прошлый летний выпуск, и мы обсуждали одно место на Еловом, где вы провели свой отпуск, и я была там неделю назад.
— Что-то изменилось?
— Ничего не изменилось. Если инфраструктура сервиса в городе действительно качественно меняется, то мы отъезжаем на 30–50 километров и уже есть существенные зоны роста. Сейчас компании проходят определенные процессы оптимизации кадров. На это влияют инновации, новые технологии, искусственный интеллект и сама экономика. С учетом ротации кадров сейчас компании имеют возможность выбирать сотрудников получше, но есть определенный этап адаптации кадров, пока они обучатся, переучатся, выстроят свою работу. Это, конечно, требует времени. Могу сказать, что сервис первой линии однозначно становится лучше. То есть, это первое соприкасание клиента с компанией. Ядро команды часто является зоной роста. Квалифицированных кадров на рынке не хватает. Именно тех кадров, которые отвечают за создание самого качественного продукта. В медицине — это врачи, в общепите —повара, в индустрии красоты — мастера. Тут острая нехватка квалифицированных кадров. Очень важно бизнесу выстроить баланс, чтобы путь до продукта не превзошел ожидания самого продукта.
— То есть работать не только над фантиком, но и над конфеткой.
— Совершенно верно.
— Отсюда вопрос: какие самые главные ошибки допускают компании сегодня независимо от сферы их деятельности?
— Я бы назвала ошибку номер один — это иллюзия предпринимателей о том, что у них все хорошо. Известная формула: 80% руководителей считают, что у них хороший сервис, но только 8% клиентов с этим согласны. То есть предприниматели, проходя свой бизнес по «зеленому коридору», условно дипломатическому, в реале не отражают, как на самом деле чувствует себя клиент, проходя весь клиентский путь. И когда мне говорят: «Елена, так у нас все хорошо, у нас мало негативной обратной связи». Я говорю: «Наоборот, это плохо. Чем больше негативной обратной связи, тем клиент более лоялен к компании, он готов выделить время, свой энергетический ресурс на то, чтобы дать этот фидбек, а значит, стать лучше».
— То есть нужно запускать тайных покупателей?
— Тайных покупателей, тайных экспертов, друзей, коллег. Надо встать в ботинки потребителя и попробовать пройти этот путь с чувством того, что я клиент, я сейчас не пользуюсь привилегиями собственника или руководителя.
— Многие руководители считают, что качественный, хороший сервис — это очень дорого и требует больших вложений. Насколько это соответствует действительности? Какие практики помогут улучшить сервис без серьезных затрат?
— Дорого или недорого... Во внедрении сервиса самое важное — выделять время. Оно, безусловно, стоит денег. Но если посмотреть на банковский сектор, а банкиры и финансисты умеют считать деньги, то 10–15 лет назад эта сфера стала первой, где появились директора по сервису. Они стали строить клиентский путь и на основании этого формировать корпоративные университеты. Сейчас, наблюдая за изменениями в банковском секторе, можно очень много фишек взять для себя.
— То есть они из лидеров отрасли?
— Поскольку банковский сектор — это высококонкурентная сфера, они вынуждены быстрее реагировать на обратную связь, проводить исследования, и на основании этого улучшать клиентский путь.
