Услуги бизнес-психологов пользуются популярностью как у начинающих предпринимателей, так и у руководителей крупных компаний. С какими вопросами приходят на прием? Продюсеру радио «Business FM Челябинск» Марии Полевщиковой об этом рассказала кандидат педагогических наук, доцент, организационный психолог Татьяна Жабакова.
— Татьяна Викторовна, расскажите, пожалуйста, с какими вопросами, запросами, проблемами к вам чаще всего приходят бизнесмены?
— Следует отметить, что я работаю с тремя основными группами запросов от бизнесменов. Первая группа — это, конечно, работа с молодыми специалистами. Вы прекрасно знаете, что сейчас существует такой тренд и направленность в социальной политике, что нужно предоставлять рабочие места молодым специалистам. Но что же происходит? Приходит вчерашний выпускник вуза, а предприниматель, руководитель, менеджер не находят с ними общего языка. И с таким запросом приходят ко мне бизнесмены: «А что с ними делать? То есть я вложил деньги в целевую программу, я оплатил целевое обучение, и что же теперь?». Тогда я начинаю именно психологическое просвещение, объясняю, что это другое поколение. Оно не лучше, не хуже, оно другое, и здесь нужны другие мотивационные фишечки, другие психологические крючочки, нужно сделать так, чтобы именно этот человек был эффективен в эту точку времени. Второй запрос, и он очень-очень важный, — это сопротивление персонала. И с этим мне приходится работать больше всего.
— Это какие-то конфликты?
— Не столько конфликты, сколько сопротивление инновациям. Потому что инновации нужны, прежде всего, психологические. То есть изменение структуры коллектива, изменение работы, темпа работы, ритма, в том числе и технологические инновации. Что происходит? Рассмотрим простой кейс. Предприниматель приглашает дорогущего специалиста в любой области провести тренинг. Очень популярно сейчас здоровое питание. Это нутрициологи. Предприниматель приглашает тренера в свою компанию. И что происходит?
— Никто не хочет идти?
— Да. Начинаются отговорки: зубной, выходной, дети заболели, уши, кот. Что угодно: устал, не хочу, не нравится. Не нравится, даже не выслушав, даже не поняв. Мы садимся и начинаем разбираться, что же происходит. А происходят две основные вещи. Либо не понимает персонал, для чего это нужно. То есть не выстроена целевая коммуникация от руководства до всех менеджеров по всем звеньям и до конкретного человека на месте. Либо это реально боязнь, страх. Персонал думает: «А если внедряется что-то новое, буду ли я нужен на этом рабочем месте?». Это тоже определенные коммуникационные процессы в организации. Сопротивление инновациям — это нормальный, обычный процесс. И здесь задача не рубить с плеча, не увольнять, никакие действия не предпринимать, а поймать проблему, осознать, найти точки соприкосновения и сделать так, чтобы коллектив работал. Третья группа запросов ко мне — это мотивация. Как мотивировать персонал — это, конечно, самый основной запрос.
— Как раз хотела спросить вас, а как летом замотивировать сотрудников на работу? Потому что очень часто команда может потерять продуктивность. Летом не хочется работать, хочется отдыхать.
— Команда может не хотеть работать не только летом, но и зимой, в том числе.
— Смотря какая команда, видимо, да?
— Прежде всего, важны условия организации труда. И летом, и зимой мы имеем дело с перепадом температуры. Как только температура для человека отклоняется от оптимального 21 градуса, начинаются особые процессы в головном мозге, которые как раз и запускают такой процесс. Но не столько летом не хотят работать. Я вас даже, может быть, удивлю, но когда в помещении, в котором работают люди, холодно, хочется работать еще меньше. Поэтому вопрос именно в оптимальной температуре, это во-первых. А во-вторых, лето — это, конечно, сезон отпусков. И возникает вопрос: «А кто пойдет в отпуск летом? А кто будет работать? А у кого больше, а у кого меньше?». Возникает такой мотивационный подтекст «справедливого распределения отдыха». И это тоже может стать таким мотивационным крючком, который может оказать влияние на работу летом.
— Еще одна важная проблема, с которой сталкиваются, наверное, все сферы — это дефицит кадров. Как сейчас правильно набрать сотрудников, а главное, как заинтересовать новичков не только на первое время, а сделать так, чтобы человек влился в коллектив и остался работать надолго?
— Давайте сразу обозначим, что сейчас начинает свою рабочую деятельность именно то поколение, которое пережило демографический кризис. То есть это те дети, которых было меньше в школе, потом был спад в университетах. Именно количества детей недостаточно. И сейчас они выходят на рынок труда. То есть, с одной стороны, нехватка кадров — это и объективный процесс. А с другой стороны — действительно, очень большая проблема, как удержать человека, который приходит на рабочее место. Хочу отметить, что есть очень эффективный прием для этого. Это современная форма наставничества, которая называется менторинг. Что это такое? К новичку прикрепляется более опытный человек-ментор, который его сопровождает в процессе профессиональной адаптации для того, чтобы новичок начал работать в коллективе, чтобы он прижился, начал работать очень хорошо. Эффективно он должен пройти все стадии адаптации. И менторинг этому помогает. Чем отличается от наставничества? Если наставничество в классическом понимании говорит «делай только как я и показывай только рабочие алгоритмы», то ментор говорит «делай вместе со мной». И получается не только присвоение опыта, но и приобщение к корпоративной культуре и к ценностям, и более глубокий процесс, который позволит новичку именно адаптироваться и быть более эффективным в коллективе.
