В России набирает популярность Эджайл — новая концепция организации труда. Ее внедрили уже 90 процентов IT компаний в мире, перенимают опыт предприятия из других сфер. Что такое «беклок» и «стенд ап» в бизнесе — рассказывает бизнес-тренер, автор и руководитель проекта «AgileSalesTeam Russia» Елена Малильо.
Елена, сейчас вы обучаете какой-то нового методике организации труда. Расскажите подробнее?
Несколько лет назад я заметила, что команды, которые применяют новые технологии, например, в управлении или продажах, очень часто «спотыкаются» об отсутствие внутреннего взаимодействия и коммуникации. Создается ситуации из басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Я проводила командные, стратегические сессии и думала, что вот, люди объединились и начнут сразу работать по-новому. Однако проходили месяцы, наш проект заканчивался, и многое оставалось по-старому. Многие компании на этом фоне ушли в проектное управление, но оно подходит не для всех. В частности, это не подходит для малого бизнеса, так как там зачастую нет сформированной оргструктуры. И несколько лет назад, проводя тренинги в компании «Данон», я помогала выстроить систему обучения продающего персонала компании «Нутриция», я встретила команду, которая делала IT-платформу для них. И я увидела, что команда коммуницирует каким-то особым образом. У них на стенах висели какие-то бумажки, стикеры, они по-иному проводили совещания, используя интересные непонятные заграничные слова, например, «back lock» или словосочетание «stand up», которое для меня является чем-то из «Камеди клаба». Я стала интересоваться, что происходит и услышала слово «Agile». Agile — это принципы взаимодействия в команде. И самое ценное, что есть в команде — это взаимодействие. Наши действия для получения максимальной ценности продукта гораздо важнее какой-то документации, которую мы создаем. Как вообще происходит работа по Agile? Например, мы с вами решаем задачу по увеличению аудитории «Business FM Челябинск». Мы собираем маленькую группу, по принципу двух пицц, из семи-восьми человек, и накидываем всей командой огромное количество задач. Те стикеры, которые висели у айтишников в комнате, говорили о задачах. Один стикер — одна задача. И из этого огромного перечня задач, который называется «back lock», мы выбираем то, что можно выполнить в эту неделю. Понятно, что я многие моменты вырезаю, но моя задача передать идею.
Каждый взял себе по одному или несколько стикеров?
Да, при этом бывает, что у каждого есть какая-то своя основная работа. Как сделать так, чтобы все всё выполнили? Для этого есть контрольные точки, те самые «stand up», которые проводятся каждое утро по 15 минут на всю команду, вне зависимости от количества человек в ней. Для трех, пяти, девяти человек — это будет в любом случае 15 минут. Каждый участник при этом очень четко, подготовившись, отвечает на три вопроса — что я сделал за предыдущее время, что я собираюсь сделать и какие трудности у меня есть при выполнении того, что я собираюсь сделать? То есть, человек четко заявляет, что нужно, чтобы выполнить свою задачу. Если необходимы какие-то ресурсы, их обсуждают уже за пределами «stand up» с руководителем, который часто в этой методологии называется «владелец продукта». В конце недели «владельцу» демонстрируется то, что уже сделано, после чего он сообщает нам о еще дополнительных задачах. Затем мы проводим ретроспективу, то есть, анализ того, как мы «пробежали этот спринт». Первое — мы говорим, что у нас было здорово по процессам и что мы сделали, а второе и самое важное — как мы взаимодействовали. Потому что, если что-то не сделано, значит, команда не смогла решить какие-то вопросы, не «провзаимодействовала» и не «прокоммуницировала» между собой или с другими подразделениями. Соответственно, такими «спринтами» мы бежим и смотрим, что получается. В итоге люди четко видят, какие действия нужно совершить, и сколько времени нужно для планирования, потому что каждый стикер — это не просто задача, там бывает несколько подзадач. Членам команды становятся понятны цели и все необходимые шаги.
