Коронавирусные ограничения больнее всего ударили по сферам развлечений и общепита. Заведения жили без выручки в течение долгого времени. Да и потребителям было, мягко говоря, не до хлеба и зрелищ, кто-то до сих пор опасается мест массового скопления людей. Мы поговорили с директором холдинга «Мегаполис» Александром Одольским о том, каково это — сократить более половины сотрудников, когда в кино можно будет прийти без маски и почему развлечения для детей будут востребованы в любой кризис.
COVID пришел надолго
— Александр Валерьевич, в последний год было много рассказов о том, с какими сложностями переносит пандемию коронавируса малый бизнес — отдельные рестораны, клубы, заведения. А как все это перенесли вы — весьма крупный игрок в этой отрасли?
— У нас все те же ограничения, что и у малого бизнеса. Мы работаем в общей сложности девяти городах. В большинстве регионов по пять-шесть месяцев не работали кинотеатры. При этом кинопрокат — наш «локомотив». Конечно, ограничения стали жестким ударом по всему холдингу. Выручки не было, а большая часть бизнеса находится на арендованных площадях. Где-то удавалось договориться с арендодателями по отсрочке платежей, и мы оплачивали только коммунальные услуги. Надо сказать, арендодатели очень тяжело шли навстречу.
— Вы попали в список пострадавших отраслей?
— Мы попали в список пострадавших отраслей по тем бизнесам, которые связаны с общепитом и кинопрокатом.
— Помогло?
— Самая большая помощь пришла в конце прошлого года. Было принято решение о выделении субсидии от Фонда кино для поддержки киноотрасли. Конечно, эти деньги далеки от потерь, которые мы получили в период простоя. Но они помогли нам продержаться на плаву. Вообще, сетям, конечно, легче. Куда сложнее было маленьким заведениям — ресторанам, отдельным кинотеатрам. Сети всегда могут сослаться на опыт переговоров с другими арендодателями, есть административная поддержка. Банки спокойнее шли на реструктуризацию кредитов, отсрочки по платежам. А вот малый бизнес... Примерно 10% малых предприятий пришлось закрыться. Да что говорить, мы сами до сих пор работаем на 50% оборотов по всему холдингу, если сравнивать с 2019 годом. Во время новогодних праздников выручка сократилась процентов на 30-40. Так как у нас профиль холдинга — развлечения и общепит, то мы потеряли все корпоративы, все новогодние программы. Только сейчас ограничения сняли, но в некоторых регионах они продолжают действовать.
— Много людей пришлось сократить?
— Во время первой волны пандемии в марте-апреле 2020 года наш холдинг, к сожалению, сократил более половины сотрудников, если брать все города нашего присутствия. Сотрудников отправили в неоплачиваемый отпуск, либо с ними были расторгнуты договоры. Конечно, эти решения давались очень сложно, и эмоционально, и финансово. Главное — нам удалось сохранить костяк коллектива, менеджмент.
— Вам удалось наладить доставку во время карантина? Насколько продажи онлайн отличались от выручки в «мирное» время?
— Доставка действительно очень выросла — но это для нас скорее сопутствующий сервис, нежели отдельный бизнес, доля ее в прибыли предприятия была очень малой, а стала просто малой, в любом случае она одна не спасает.
— То, как поменялась в пандемию индустрия развлечения и общепит — это навсегда? Или все вернется на круги своя?
— Эти изменения точно на длительный период. Думаю, часть ограничений будет действовать еще в течение полутора-двух лет. Может быть, это будет связано с заполняемостью помещений или с психологическим моментом возврата посетителей. Падение выручки связано не только с запретами на массовые мероприятия, но и с тем, что люди боятся посещать общественные места. Многие компании, которые проводили массовые корпоративы, отказались от них, и дело не только в коронавирусе, но и в тяжелой экономической ситуации.
— Несмотря на все сложности, вы открыли «Гастропарк» в «Фокусе». Как оцениваете первые итоги работы?
— Это как раз кризисная ситуация нас заставила думать, что сделать, чтобы оживить территорию «Фокуса». Мы являемся арендаторами, а «корнеры» (собственно предприятия общепита) — субарендаторы. Большую часть затрат по апгрейду фуд-корта до фуд-молла понесли именно они. Наша же задача — создать общую, единую концепцию места, пространства, и всячески ее поддерживать. В первую очередь эта концепция нас заинтересовала тем, что основные инвестиции делаем не мы. Самим создать такое пространство в кризисное время было бы непросто.
Второе — нам чисто технологически, логистически трудно одновременно поддерживать 20 направлений разных кухонь, чтобы они работали одинаково хорошо. Это лучше получается у небольшого предприятия, которое специализируется, например, на какой-то одной кухне — например, мексиканской или японской. Таким образом мы снижали риски. Мы там живем в основном за счет аренды и за счет того, что наши заведения — рестораны, PLAY и «Мягкий кинотеатр» — получили дополнительный трафик. Мы считаем, что это удачный проект, думаем, как его тиражировать. В частности, рассматриваем возможность сделать в «Мегаполисе» такой фуд-молл. Отдадим под него помещения, которые выходят на набережную реки Миасс. К тому же с апреля по август мэрия Челябинска планирует провести реконструкцию набережной. Мы воспользуемся ситуацией и попробуем реализовать этот проект.
«Родители будут тратить на детей в любой кризис»
— Одно из основных направлений деятельности «Мегаполиса» связано с детскими развлечениями. Сейчас очень сильно меняются технологии, а с ними и люди. Вы чувствуете, как дети становятся другими?
— Этим мы начали заниматься в кризис 2008 года. Думали, в каких направлениях нужно развивать бизнес. Посчитали, что родители будут тратить на детей всегда, в любой экономической ситуации — на образование, на развлечения, на спортивную активность. Плюс в тот момент как раз был пик рождаемости. При этом детская активность уже тогда была снижена, потому что дети были погружены в смартфоны, в телевизоры, в компьютерные игры. Родители приветствуют любую физическую активность, лишь бы оторвать детей от гаджетов.
— То есть вы ориентируетесь в первую очередь на вкусы родителей, а не детей?
— Конечно. Не ребенок платит за себя, за него платят родители.
— Почему закрылся «Чадоград», а другие «детские» проекты продолжают развиваться? Образовательная направленность менее популярна, чем развлекательная?
— «Чадоград» закрылся за счет экономики — просто этот формат не смог выжить. Он был интересен в плане познавательной активности, но рентабельным не стал, потому что в столичных городах такой бизнес строится не за счет продажи билетов. Примерно 50% средств — это вложения спонсоров. В «Кидбурге» или в «Мастерославле» каждая площадка брендирована. Проект еще на стадии реализации продается спонсору. Но крупным федеральным брендам не очень интересно работать в регионах, потому что почти все платежеспособное население России живет в пяти крупнейших мегаполисах.
«Джеймс Бонд» испугался коронавируса
— Не боитесь, что за время карантина люди привыкли к, например, Netflix или другим аналогичным платформам, и станут меньше ходить в кинотеатры?
— Давно уже не проблема — посмотреть кино дома. Но у людей есть потребность в социализации. Чаще всего в кинотеатр идут с друзьями, с детьми или парами. Люди ходят в кино не только для того, чтобы посмотреть кино, но и чтобы пообщаться. Весь наш бизнес построен на стремлении людей к общению. Так что Netflix нас точно не убьет.
— Киноиндустрия сильно просела из-за коронавируса. Многие ожидаемые премьеры перенесли, нового «Джеймса Бонда», например. Как вы работаете в таких условиях?
— Голливуд выпускает фильмы в расчете на максимальные сборы. Если кинотеатры закрыты, они без колебаний переносят премьеры на год-полтора. Поэтому сейчас у нас нет блокбастеров, высокобюджетных премьер, они перенесены на более благоприятный период. Однако это не значит что в кино нечего смотреть, посмотрите на расписание сеансов, вы удивитесь.
— Вам как кинопрокатчику, творчески и финансово, интереснее работать с Голливудом, или с российскими высокобюджетными фильмами?
— У нас нет никакого выбора. Индустрия построена так, что несколько кинопрокатных компаний работают на российском рынке. Весь год, по большому счету, разделен между ними. Каждый дистрибьютор предлагает свой пакет. В него входят несколько блокбастеров, несколько более посредственных фильмов, в этом же пакете — российские фильмы. Нет никакого отдельного продюсера, который, например, выпустил бы «Холоп». Более-менее нормально в условиях ограниченного репертуара работают многозальные кинотеатры, потому что в них можно сделать сеансы каждые 30-40 минут, и у зрителей есть выбор на что пойти.
Как вырасти из «коротких штанишек» Челябинска
— Не так много примеров, когда челябинский бизнес смог успешно развиться за пределами региона. Как вы пришли к «тиражированию» своих заведений в других регионах? В каких городах легче работать, в каких сложнее, и почему?
— Первый проект, который мы открыли вне Челябинска — это кинотеатр в уфимском ТРК «Иремель». Его строили челябинские предприниматели (Марсель Юсупов и Александр Карелин — прим. редакции), и они предложили нам туда зайти. Это было в 2005 году. На тот момент «Мегаполису» был год-полтора. Потом было расширение бизнеса в Челябинске, мы нарабатывали опыт, стало проще открываться в других городах. Когда мы заняли определенные доли рынка в Уфе и Челябинске, развивать бизнес там становилось не так интересно. Сначала рост нашего бизнеса шел быстро, а потом — медленно. При этом весь рынок даже в отдельном городе все равно захватить не удастся, и интереснее становится заходить в новые регионы.
Для нас сложнее всего было зайти как раз в Уфу. Там есть свой менталитет. Но вообще в новый регион всегда заходить непросто. Хотя бы потому, что непросто найти готовые помещения под кинотеатры. Например, в челябинских ТРК «Родник» и «Алмаз» еще на стадии их проектирования были предусмотрены площади специально «под нас». Это нам позволило получить опыт переговоров и с подобной концепцией заходить в другие города, ставить определенные условия, технологические требования застройщикам. Так, в мае в Екатеринбурге мы открываемся в торговом центре Veer. Но еще три года назад мы приняли участие в проектировании комплекса и выдали им техзадание. Еще раньше, пять лет назад, мы зашли в торговый комплекс «Депо» в Нижнем Тагиле. Там под наши параметры были созданы помещения. Еще мы в Перми открываемся, в торговом комплексе «СпешиLove», где построили отдельное здание с учетом наших технических заданий.
— Не думали сделать франшизу, раз ваши проекты успешны?
— Мы рассматривали такую возможность. Но чтобы качественно поддерживать франшизу, надо обучать и контролировать персонал, фактически управлять. В итоге нам стало понятно, что проще открывать собственные заведения.
Среда определяет инвестиции
— У мэрии Челябинска большие планы по благоустройству набережной Миасса в районе вашего основного комплекса. Считаете ли вы окружающую среду важным фактором для привлечения посетителей? И что стало с вашей задумкой по строительству парка с американскими горками на месте бывшего сада камней?
— На самом деле у нас было несколько проектов, по участку с садом камней. Был проект в 2010 году, который назывался «Старый город». Хотели построить пешеходную улицу, площади, торговый центр с фонтанами под открытым небом. Хотели, чтобы трафик с Кировки шел к «Мегаполису». Увы, этот проект не был реализован, потому что оказался ну очень затратным. Плюс часть земли в саду камней оказалась зарезервирована под строительство метро, и там уже нельзя было строить что-то капитальное.
Затем мы проектировали концепцию американских горок и парка развлечений. Посчитали стоимость проекта, инвестиции оценили в 1,5 млрд рублей. Увы, но такой комплекс под открытым небом в Челябинске с нашей погодой будет работать лишь несколько месяцев в году. И проект получился с окупаемостью в 20 лет. Под такие показатели почти невозможно получить кредит в банках. Еще был проект строительства дополнительного здания «Мегаполиса», где мы хотели разместить полномасштабный «Мегалэнд», заведения общепита, аттракционы. Мы его согласовали, он прошел слушания на инвестсовете при губернаторе Челябинской области. Нам даже выделили участок. Но мы поняли, что реализовать его также не сможем. Это здание в 14 метров высотой стоимостью под 2 млрд рублей, которое перекрывало бы вид на реку. Если бы мы вошли в этот проект, то челябинцы бы нас возненавидели из-за того, что мы «убиваем» панорамный вид на Миасс.
— Последний проект, который вы предлагали для этого места — ландшафтный парк. Что стало с этой идеей?
— Мы увидели в Красноярске проект «Сады мечты». Пришли к концепции ландшафтного парка, уже его предварительно согласовали. В нем должны были быть представлены разные тематические зоны — альпийские горки, элементы классического парка, японский садик.... Но потом грянула пандемия, и мы оказались в трудной финансовой ситуации. Занимать участок мы сейчас не можем, раз не ведем работу по нему. Мы от него совсем отказались, потому что перспектива ближайших двух лет непонятна. А участок отдали обратно мэрии, они его постепенно приводят в порядок.
— Парком Гагарина как инвестпроектом не интересовались?
— Нет. Мы не работаем в парковом бизнесе, у нас просто нет такого опыта, не наше направление. Мы, конечно, оценивали аттракционы в приложении к участку сада камней. Но это направление предполагает слишком длительную окупаемость проекта. Эксплуатировать уличные аттракционы в нашем климате — увы, не выгодно.
— Вы бы хотели, чтобы рядом с «Мегаполисом» было метро? Если бы рядом с «Мегаполисом» была станция, у вас был бы хороший пешеходный трафик.
— Надо оценивать нужно ли это городу в принципе. Лично я считаю, что проект метро нереален. Сейчас вся наша единственная ветка метро составляет 7,5 км от Комсомольской площади до проспекта Победы. А объем затрат для ее запуска неподъемный — порядка 300 млрд рублей. Этих денег нет ни в бюджетах города или области, ни в бюджете федерации. Я не верю, что строительство метро удастся закончить.
— То, что убирают автовокзал с «Юности», — хорошо или плохо для вас? Не боитесь, что трафик станет меньше?
— Автовокзал на «Юности» никак не сказывается на посещаемости «Мегаполиса». Это нецелевой для нас трафик. Люди приезжают на автовокзал, и едут дальше по своим делам. Они не развлекаются и не едят в «Мегаполисе». Наверное, эти площади отойдут под спортивные секции. Нам интереснее, чтобы здесь был полноценный, постоянно работающий, загруженный дворец спорта. Это больше подходит под категорию наших потребителей, чем пассажиры автовокзала.
— Вам не интересно было занять освободившиеся площади во дворце спорта «Юность»?
— Нет, мы сейчас думаем, как более эффективно использовать свои площади. У нас бильярдная, например, не очень эффективно работает, загрузка маленькая, кофейня не загружена...
«Выживать, любить свой город и пытаться дальше что-то делать»
— Вы работали при всех мэрах Челябинска и при всех губернаторах. Многое ли в вашем бизнесе зависит от властей?
— Не прямо много, но приятно работать с людьми, которые вопросы, связанные с нашей работой, решают. Мне, конечно, приятнее всего было работать с Вячеславом Тарасовым. Может быть, это связано с моей молодостью, со временем, когда мы строили первый в Челябинске «Киномакс». Тогда именно от его решения зависело, отдать или нет знаковый объект в центре города в реконструкцию. А мне тогда было 27 лет. И еще: мы затеяли стройку в 1997 году, и попали в кризис 1998 года. Не только мы, но и, например, Артур Никитин со своими «Никитинскими рядами». Помню, как Вячеслав Михайлович Тарасов бегал возле котлована и кричал, что, если мы не закончим стройку, он нас прямо там и закопает. Тем не менее, он все-таки поверил, что эти проекты можно реализовать.
— Почему в итоге закрылся «Киномакс-Победа»?
— Там было всего два зала, а кинотеатры с небольшим количеством залов неэффективны. Сильно изменился кинопрокатный бизнес, рынок изменился, стали строиться мультиплексы. Потребитель выбирает продукт, который ему больше нравится, и «Победа», увы, не выжила.
— Вам нравится, куда город движется сейчас географически, с точки зрения экономики?
— Географически нам двигаться особенно некуда, мы окружены озерами и промзонами. Мы можем двигаться либо в сторону промзоны ЧТЗ и в Чурилово, либо в сторону северо-запада. У нас есть Краснопольская площадка и Кременкуль. Если мы сравним Челябинск с Екатеринбургом, в 2000 годах мы были примерно на одном уровне развития экономики. Причем Челябинск в то время выглядел более выигрышно. Он был более молодой, планировка была лучше — прямые широкие улицы. Екатеринбуржцы, когда к нам приезжали, восхищались пространствами, отсутствием пробок, хорошими дорогами. Увы, за 15 лет мы катастрофически отстали от соседа по экономическому развитию, и, боюсь, уже никогда его не догоним. Там оказался центр федерального округа, там заводы лучше работают, там региональный хаб-аэропорт, сама область больше по населению.
— Что же делать?
— Выживать, любить свой город и пытаться дальше что-то создавать.
— Почему вы здесь остались, почему, как многие другие, не уехали?
— Исторически так получилось, что большая часть бизнеса у нас именно в Челябинске. Доля на рынке развлечений около 45%. Собственный комплекс. Здесь костяк коллектива, мы, наверное, уже приросли к Челябинску и будем здесь жить, любить наш город, и строить бизнес.
