Владимир Морыженков, научный руководитель Международной бизнес-школы Executive MBA LWB считает, что прошли те времена, когда, руководителю нужно было целый день сидеть в офисе, чтобы контролировать сотрудников.
С этой задачей гораздо успешнее справляется специальная дистанционная программа (Green Line 52), которую первоначально Морыженков создавал, чтобы контролировать студентов, потом в бизнес - школе её применили «для внутреннего пользования», а сейчас некоторым выпускникам МВА она позволяет эффективно управлять компанией из любой точки земного шара.
Мы придумали одну интересную модель, рассказывает Владимир Морыженков, когда заставляли студента еженедельно выкладывать в информационную среду (интерфейс) результаты того, насколько он продвинулся в своей исследовательской работе. Потом во время защиты проекта поднимали все отчеты и видели, как нарастал её характер. И это было не что-то скаченное из интернета, в лучшем случае, каким-то образом переработанное, а серьезный труд над проектом. Успешным опытом Морыженков как-то поделился с управляющими одного инвестиционного фонда. Тогда и родилась идея создать подобную программу для сотрудников, которые каждую неделю будут фиксировать в ней результаты своего труда, вносить предложения по улучшению работы компании. А потом возникла еще одна интересная мысль: если оригинальная идея будет нести в себе какую-то ценность, и если её можно реализовать (компания либо сэкономит, либо увеличит прибыль) - выплачивать бонус.
Как отчеты сотрудников превратить в банк креативных идей
Конечно, отчитываться никому не нравится. Что за дурацкая идея, начинают возмущаться сотрудники. Но на этот счет у Владимира Алексеевича есть аргумент: «Я услышал у журналистов такую фразу: если событие не освещено в СМИ, значит, его не было. А теперь хочу сказать: если мастер по итогам смены не занес результат работы своих бригад в информационную систему, значит, она не выполнена. Если хотите, мы наймем людей, которые станут учитывать это, и посмотрим, какая зарплата будет у мастеров».
Мир ждут колоссальные изменения, люди должны в информационных системах отражать полезность своего существования, иначе никаких выплат им не будет, прогнозирует Морыженков.
Сегодня информационные системы уже начинают учитывать труд людей, и это становится обычной производственной необходимостью. Впечатляет даже ожидаемый, просчитанный результат. К примеру, сотрудник одного транспортного предприятия предложил усовершенствовать работу цеха по доставке грузов. Вместо него создать логистическую компанию, обеспечив транспортировку грузов по гибкой схеме. В итоге, с работой, которую выполнял целый парк машин, сейчас справляется один грузовик. Дальше, рассказывает Морыженков, встал вопрос: а что тогда делали 40 водителей и 40 единиц техники, которая изношена? «Мы подняли счета за 5 лет, которые были оплачены за ремонт автомобилей. Сумма впечатлила – 40 миллионов рублей оказались потрачены на автомобили, которые списать надо было еще 20 лет назад – это миллион евро. А теперь представьте, сколько можно на эти деньги купить хорошей техники, и она будет исправно возить грузы! Нужна лишь хорошая информационная система».
Как сделать сотрудников счастливыми, заставляя писать отчета
По наблюдениям Владимира Морыженкова, на предприятии, где в среднем трудится 1000 человек, за год появляется около полутора тысяч различных предложений. Хороший результат, если 20 процентов из них окажутся ценными. «Главное, что у людей будут гореть глаза от того, что они счастливы применить свои идеи,» - уверен бизнес-тренер. Конечно, 3-4 недели уйдет на адаптацию, на понимание, зачем опять составлять какие-то отчеты, а через 3 недели каждый будет стараться внести предложение одно лучше другого, нужно только вдохновлять, чтобы все это происходило.
Сейчас Морыженков с коллегами исповедуют следующую концепцию: если в результате реализации креативной идеи сотрудника (Совет директоров в течение года наблюдает за этим) компании удастся продвинуться в развитии, весь коллектив получает премию: автор- 10%, тот, кто внедрял – 10% и еще 10% идут на общий фонд оплаты труда (чтобы все любили изобретателя), а 70% - капитализация бизнеса. Можно выплатить дивиденды или направить эти средства на реализацию новых проектов. Просто, ясно и очень понятно.
Почему признаком успешной компании становится отсутствие сотрудника на рабочем месте
Но в последнее время Морыженкову не дает покоя новая проблема: если человек повысит свою производительность труда, например, в 3 раза и если показатели фирмы увеличатся в те же 3 раза, имеет ли право работник на увеличение в такой же пропорции своего отпуска? Может, ты придумаешь, как в 6 раз увеличить производительность труда, желательно и конечный показатель жизнедеятельности компании? Придумай и получи 180 дней отпуска. И здесь Владимир Алексеевич поясняет – не для пляжа. А для перезарядки батареек в голове, чтобы набрать новые качества и выступить на рынке с новыми предложениями. И эта игра бесконечна. На мой взгляд, говорит Морыженков, в жизни современного человека должно быть 50 процентов операционной деятельности и остальные 50 - непрерывного переобучения.
