Когда компания проводит аудит системы продаж, то измерения должны проводиться на всех слоях, также послойно предоставляются рекомендации. В этой же логике идет внедрение предложенных изменений. Я долго раздумывал, какую часть книги предложить вам для самостоятельного изучения с тем, чтобы это прочтение принесло бы вам наибольшую пользу. И в результате остановился на материале, предложенном ниже. Он охватывает 3 и 4 слои, и, полагаю, будет крайне интересен читателю для осмысления и внедрения в свою практику.
Что является самой основной, фундаментальной ошибкой при управлении продажами? На этот вопрос я не нашел ответа ни в одной из многочисленных прочитанных мною книг и статей. Нашел ли я ответ на этот вопрос? Мне кажется, что да. Возможно, слишком смелое заявление. Но не могу не поделиться им с читателем. Итак, мне кажется, что фундаментальной ошибкой менеджмента является непонимание границ слоев в задачах управления. Иными словами, нельзя двигаться к вопросам мотивации, не разобравшись, например, с ключевыми показателями эффективности на уровне подразделения, которым управляет менеджер. Это вроде бы очевидный, но очень важный тезис. Например, при построении системы управления продажам с точки зрения эффективности, я выделяю пять таких слоев:
· Основные показатели результативности и эффективности;
· Оценка продаж по технологии формирования спроса;
· Оценка продаж по показателям создания ценности;
· Оценка качества владения инструментами;
· Оценка психологической компетентности.
Проблема большинства руководителей заключается в том, что они пытаются управлять всем и сразу, игнорируя правило диалектики — движение должно всегда осуществляться от общего к частному. Поэтому управление продажами должно осуществляться четко в этой логике. Два первых пункта — это уровень коммерческого департамента, третий касается только отдела продаж, четвертый и пятый — это уровень менторства, персонального развития сотрудников отдела продаж. Все управление коммерческой службой должно быть построено в этой логике.
Наверняка вы заметили, что аудит системы продаж строится аналогичным образом, только слои там несколько иные — задача стоит другая. Вначале мы анализировали рынок, оценивали наше положение относительно конкурентов, проводили анализ клиентской базы и оценивали этапы развития системы и подсистем. Настало время «влезть» в более глубокие слои и разобраться с эффективностью системы и деятельности сотрудников компании, имеющих отношение к коммерческой службе предприятия.
Аудит компетенций сотрудников отдела продаж
Компетенции сотрудников в области продаж на рынке В2В (а я специализируюсь на этом рынке, поэтому и говорить буду о нем), оцениваются как бы по трем слоям. Первый слой: стратегия работы с клиентами целевых категорий. Второй — это навыки владения инструментами, которые применяют продавцы при работе с клиентами. Третий слой — психологический. Фундаментальной ошибкой и руководителя, и исследователя является, как я уже неоднократно повторял, «броуновское движение» между слоями управления. Поэтому, занимаясь оценкой компетенций сотрудников, следует проводить требуемые измерения также «послойно».
Поскольку команда к настоящему времени уже прекрасно понимает, какое положение занимает этап развития компании на S-кривой и этап развития рынка, на котором работает орагнизация, то можно через эту призму посмотреть на достаточность навыков продавцов. Это первое. Второе, что потребуется сделать — разбить отдел продаж на «звезд», «твердых середнячков» и «отстающих» по выполнению основного KPI — объему продаж. Важно понять, что оценку компетенций следует производить только в двух группах — среди «звезд» и «твердых середнячков». Оценка отстающих не даст ничего, команда аудита лишь затратит зря свое время. Задача аудита подправить в коммерческом блоке то, что идет не так, а какой смысл подправлять работу отстающих? Если они соответствуют портрету, но еще не опытны, то ими и так занимаются в соответствии с программой развития сотрудников в компании (к этому вопросу мы еще вернемся), а если работают давно и не результативны, то стоит поднять вопрос о том, почему эти люди все еще здесь работают? Наша задача сейчас заключается в ином. На этом этапе команда аудита должна понять, как поднять общий уровень технологий в отделе продаж, чтобы «звезды» горели еще ярче, а «хорошие середнячки» имели технологии, развивая которыми они могут стать «звездами». Вот где «зарыта собака продуктивности»! Нужно не отстающих подтягивать, а сильных усиливать. Поэтому на этом этапе команде аудита следует разбираться, что лучшие и хорошие сотрудники делают правильно, а где совершают ошибки.
Продолжение следует…
Фото:b2bcontext.ru
